A Evolução do Strategic Sourcing
Publicado em 21 de agosto de 2019
A partir da década de 90 o termo Strategic Sourcing começou a ter mais notoriedade e a ser bastante mencionado em artigos e estudos de vários autores ligados de alguma forma à Cadeia de Suprimentos. Isso se deu devido ao aumento da importância do setor de Compras nas organizações, que não deveria mais ser tratado como um setor meramente operacional e começava a ser enxergado como um setor estratégico, com potencial de geração de valor e essencial para o aumento da competitividade das empresas sob vários aspectos.
Alguns desses autores defendiam teses distintas, porém, em muitos aspectos, complementares entre si sobre como o Strategic Sourcing contribuía para “melhorar o desempenho interno e a satisfação do cliente” (Anderson e Katz, 1998), “aumentar o desempenho organizacional e operacional” (Narasimhan e Das, 1999), “agregar valor às empresas” (Smeltzer, 2003), “aumentar a competitividade das empresas” (Roberts, 2003).
Na literatura, havia aqueles que discutiam sobre a utilização do Strategic Sourcing nas organizações como base para melhoria dos indicadores internos da área de compras, bem como seus benefícios nos resultados da empresa como um todo. Também havia aqueles que se dispuseram a criar metodologias sobre a melhor forma de aplicar o Strategic Sourcing.
Novack, R. A.; Simco, S. W. (1991): “The industrial procurement process: a supply chain. perspective” Journal of Business Logistics, Vol. 12 Issue 1, p145-167. criaram a metodologia básica de quatro etapas e sugeriram que o processo de compra começa no processo de qualidade de uma organização e é um componente essencial para maximizar a eficácia da cadeia de suprimentos.
Anderson, M.G., Katz, P.B., 1998. Strategic sourcing. International Journal of Logistics Management 9 (1), 1-13. propuseram um método de seis etapas e definiram o Strategic Sourcing como uma estrutura construída sobre o conceito de TCO (Total Cost of Ownership ou Custo Total de Propriedade) para ajudar as empresas a determinar a melhor estratégia para atingir seus objetivos de desempenho.
A Consultoria At Kearney (2001) apresentou seu processo de sete etapas que vai desde a preparação do projeto, formação da equipe de trabalho e levantamento das necessidades até a negociação e seleção de fornecedores, implementação e acompanhamento do contrato, além do monitoramento e avaliação do desempenho do fornecedor.
As 03 metodologias acima tem sua importância histórica, pois, reflete o olhar de seus autores no momento em que cada uma foi concebida e sempre com algum ingrediente a mais ou uma visão diferente de enxergar a maneira mais eficaz de aplicar cada metodologia.
O mais importante a se observar é que, independente da metodologia ou do momento em que cada uma foi desenvolvida, nenhuma delas se distanciou da essência do Strategic Sourcing, ao contrário, podemos perceber uma evolução histórica do seu conceito e um refinamento da metodologia, preservando o objetivo inicial que sempre foi buscar a eficácia da área de compras como forma de aumentar o nível de competitividade das organizações, através de uma visão sistemática e de longo prazo que vai muito além da simples redução de custo e aumento da eficiência dos processos internos.
Com isso, destacamos os quatro pilares do Strategic Sourcing que nada mais são do que os pontos de convergência entre as essas três metodologias historicamente conhecidas, são eles:
Primeiro Pilar: O Desenvolvimento dos Requerimentos, ou seja, a especificação detalhada e correta dos produtos e serviços que se deseja adquirir. A Ficha Técnica do material ou o Memorial Descritivo/Escopo Técnico do serviço, por exemplo;
Segundo Pilar: O Desenvolvimento da Estratégia de Compras, ou seja, se será feito através de uma concorrência (BID) ou negociação direta com o fornecedor (se fabricante ou especialista). Esta etapa envolve o planejamento das atividades e a criação de equipe multifuncional ou pessoas-chaves para definição da melhor estratégia a ser adotada para aquisição;
Terceiro Pilar: Avaliação e Seleção de Fornecedores. Nesta etapa, definem-se quais fornecedores serão pré-selecionados para o BID, os critérios de avaliação das propostas, as estratégias de negociação, a seleção dos fornecedores para negociação final e a forma de formalização da compra/contratação;
Quarto Pilar: Processo de Aquisição. Esta é a etapa de abordagem ao mercado fornecedor, através dos mais diversos mecanismos: RFPs, BIDs estratégicos, negociações diretas ou eletrônicas (leilões reversos). Inclui também a aplicação das estratégias de negociação, esclarecimentos de dúvidas e a avaliação criteriosa das propostas para seleção e contratação de fornecedores, além do estabelecimento das métricas para acompanhamento do nível de serviço, SLA (Service Level Agreement).
Desde o surgimento da primeira metodologia de Strategic Sourcing, no início da década de 90, pode-se notar uma evolução histórica da área de Compras nessas últimas décadas que é possível identificá-las agora em quatro fases:
Primeira Fase: Foco na Economia (1990-2000) – Nesta fase, o foco das empresas era mais direcionado à redução drástica de custos, reestruturações nos processos internos e aumento da produtividade, como forma de se manter competitivo no mercado;
Segunda Fase: Foco na Eficiência (2000 a 2006) – Nesta fase, as atenções estavam mais voltadas para a melhoria da qualidade das aquisições, através da padronização e otimização dos processos de compras e no desenvolvimento das relações com fornecedores de produtos e serviços;
Terceira fase: Foco nas Compras Estratégicas ou Strategic Sourcing (2006 a 2012) – Nesta fase, a área de compras assume o seu papel estratégico nas empresas e seus objetivos passam a ser alinhados com os objetivos estratégicos das empresas, sobretudo nas grandes organizações, onde o foco passa a ser eficácia da área de Compras que tem por meta transferir os ganhos de economias obtidas através de alianças estratégicas com fornecedores, na aquisição de produtos e serviços, diretamente para o resultado da empresa, na forma de lucro. Além disso, o objetivo é também estreitar o relacionamento com fornecedores no desenvolvimento de parcerias estratégicas.
Quarta Fase: Foco nas Tecnologias de Compras (2012 a 2019) – Esta é a fase em que a área de Compras vem passando por uma verdadeira transformação tecnológica ao longo dos anos e ainda está só começando. A área de Compras, já vem utilizando tecnologias de automação nos últimos anos, através do uso de ferramentas digitais como o BI (Business Inteligence), que organiza os dados e informações dos diversos sistemas da empresa e os transforma em relatórios e gráficos para auxiliar na tomada de decisões, além dos Portais de Compras para o B2B (Business to Business). Agora, a área de Compras também pode contar com outras ferramentas para automatizar alguns processos mais repetitivos e contraproducentes, como o RPA (Robotic Process Automation), além do uso também de AI (Artificial Inteligence) que é a evolução do BI, ou seja, este recurso não somente organiza os dados e informações dos sistemas, ele também os analisa e fornece indicativos para as melhores decisões de compras e redução do custo de aquisição, além de se retroalimentar dessas informações e decisões já tomadas, evoluindo e aperfeiçoando cada vez mais as ferramentas de gestão, identificando tendências, padrões e minimizando os riscos do negócio.
A quarta Revolução Industrial, também conhecida como Indústria 4.0, vem acompanhada de um pacote completo de inovações tecnológicas que prometem não somente automatizar os processos produtivos com base na aplicação da Inteligência Artificial, que analisa cada etapa do processo produtivo e fornece indicadores e dados para as áreas de Manutenção, Produção, Compras e todas as demais áreas que possuem algum tipo de interface com esses processos, cujo objetivo é melhorar cada vez mais a eficiência e permitir controles mais eficazes, além de reduzir os riscos para o negócio e aumentar a competitividade da empresa.
O perfil do Profissional de Compras vem mudando ao longo dos anos. O mercado começa a buscar profissionais cada vez mais antenados com essas mudanças tecnológicas e capazes de interpretar os dados e relatórios gerados por essas novas ferramentas, para auxiliá-los nas tomadas de decisão. Com isso, a busca pela capacitação e pelo conhecimento sobre esses assuntos tornam-se cada vez mais uma questão de sobrevivência no mercado de trabalho.
Não basta somente saber comprar um material ou contratar um serviço, é preciso entender como realizar a melhor aquisição, com base não só no conhecimento do produto ou serviço adquirido, como também saber interpretar os dados dessas novas tecnologias para traçar a melhor estratégia de negociação e qual a melhor decisão a ser tomada. Mas, nenhuma tecnologia será capaz de substituir o processo de negociação entre compradores e fornecedores, o feeling de saber o momento certo de utilizar cada estratégia de negociação e de saber se aquele negócio vale a pena ou não, se é ou não é seguro para a empresa, se traz ou não traz riscos.
Uma coisa é certa, a tecnologia é e sempre será uma importante ferramenta não somente para nos auxiliar na tomada de decisões, como também para nos permitir economizar o nosso mais valioso recurso nos dias atuais: o tempo. Mas, dificilmente a Inteligência Artificial será capaz de substituir o principal instrumento que difere o homem das máquinas: o discernimento.
A partir da década de 90 o termo Strategic Sourcing começou a ter mais notoriedade e a ser bastante mencionado em artigos e estudos de vários autores ligados de alguma forma à Cadeia de Suprimentos. Isso se deu devido ao aumento da importância do setor de Compras nas organizações, que não deveria mais ser tratado como um setor meramente operacional e começava a ser enxergado como um setor estratégico, com potencial de geração de valor e essencial para o aumento da competitividade das empresas sob vários aspectos.
Alguns desses autores defendiam teses distintas, porém, em muitos aspectos, complementares entre si sobre como o Strategic Sourcing contribuía para “melhorar o desempenho interno e a satisfação do cliente” (Anderson e Katz, 1998), “aumentar o desempenho organizacional e operacional” (Narasimhan e Das, 1999), “agregar valor às empresas” (Smeltzer, 2003), “aumentar a competitividade das empresas” (Roberts, 2003).
Na literatura, havia aqueles que discutiam sobre a utilização do Strategic Sourcing nas organizações como base para melhoria dos indicadores internos da área de compras, bem como seus benefícios nos resultados da empresa como um todo. Também havia aqueles que se dispuseram a criar metodologias sobre a melhor forma de aplicar o Strategic Sourcing.
Novack, R. A.; Simco, S. W. (1991): “The industrial procurement process: a supply chain. perspective” Journal of Business Logistics, Vol. 12 Issue 1, p145-167. criaram a metodologia básica de quatro etapas e sugeriram que o processo de compra começa no processo de qualidade de uma organização e é um componente essencial para maximizar a eficácia da cadeia de suprimentos.
Anderson, M.G., Katz, P.B., 1998. Strategic sourcing. International Journal of Logistics Management 9 (1), 1-13. propuseram um método de seis etapas e definiram o Strategic Sourcing como uma estrutura construída sobre o conceito de TCO (Total Cost of Ownership ou Custo Total de Propriedade) para ajudar as empresas a determinar a melhor estratégia para atingir seus objetivos de desempenho.
A Consultoria At Kearney (2001) apresentou seu processo de sete etapas que vai desde a preparação do projeto, formação da equipe de trabalho e levantamento das necessidades até a negociação e seleção de fornecedores, implementação e acompanhamento do contrato, além do monitoramento e avaliação do desempenho do fornecedor.
As 03 metodologias acima tem sua importância histórica, pois, reflete o olhar de seus autores no momento em que cada uma foi concebida e sempre com algum ingrediente a mais ou uma visão diferente de enxergar a maneira mais eficaz de aplicar cada metodologia.
O mais importante a se observar é que, independente da metodologia ou do momento em que cada uma foi desenvolvida, nenhuma delas se distanciou da essência do Strategic Sourcing, ao contrário, podemos perceber uma evolução histórica do seu conceito e um refinamento da metodologia, preservando o objetivo inicial que sempre foi buscar a eficácia da área de compras como forma de aumentar o nível de competitividade das organizações, através de uma visão sistemática e de longo prazo que vai muito além da simples redução de custo e aumento da eficiência dos processos internos.
Com isso, destacamos os quatro pilares do Strategic Sourcing que nada mais são do que os pontos de convergência entre as essas três metodologias historicamente conhecidas, são eles:
Primeiro Pilar: O Desenvolvimento dos Requerimentos, ou seja, a especificação detalhada e correta dos produtos e serviços que se deseja adquirir. A Ficha Técnica do material ou o Memorial Descritivo/Escopo Técnico do serviço, por exemplo;
Segundo Pilar: O Desenvolvimento da Estratégia de Compras, ou seja, se será feito através de uma concorrência (BID) ou negociação direta com o fornecedor (se fabricante ou especialista). Esta etapa envolve o planejamento das atividades e a criação de equipe multifuncional ou pessoas-chaves para definição da melhor estratégia a ser adotada para aquisição;
Terceiro Pilar: Avaliação e Seleção de Fornecedores. Nesta etapa, definem-se quais fornecedores serão pré-selecionados para o BID, os critérios de avaliação das propostas, as estratégias de negociação, a seleção dos fornecedores para negociação final e a forma de formalização da compra/contratação;
Quarto Pilar: Processo de Aquisição. Esta é a etapa de abordagem ao mercado fornecedor, através dos mais diversos mecanismos: RFPs, BIDs estratégicos, negociações diretas ou eletrônicas (leilões reversos). Inclui também a aplicação das estratégias de negociação, esclarecimentos de dúvidas e a avaliação criteriosa das propostas para seleção e contratação de fornecedores, além do estabelecimento das métricas para acompanhamento do nível de serviço, SLA (Service Level Agreement).
Desde o surgimento da primeira metodologia de Strategic Sourcing, no início da década de 90, pode-se notar uma evolução histórica da área de Compras nessas últimas décadas que é possível identificá-las agora em quatro fases:
Primeira Fase: Foco na Economia (1990-2000) – Nesta fase, o foco das empresas era mais direcionado à redução drástica de custos, reestruturações nos processos internos e aumento da produtividade, como forma de se manter competitivo no mercado;
Segunda Fase: Foco na Eficiência (2000 a 2006) – Nesta fase, as atenções estavam mais voltadas para a melhoria da qualidade das aquisições, através da padronização e otimização dos processos de compras e no desenvolvimento das relações com fornecedores de produtos e serviços;
Terceira fase: Foco nas Compras Estratégicas ou Strategic Sourcing (2006 a 2012) – Nesta fase, a área de compras assume o seu papel estratégico nas empresas e seus objetivos passam a ser alinhados com os objetivos estratégicos das empresas, sobretudo nas grandes organizações, onde o foco passa a ser eficácia da área de Compras que tem por meta transferir os ganhos de economias obtidas através de alianças estratégicas com fornecedores, na aquisição de produtos e serviços, diretamente para o resultado da empresa, na forma de lucro. Além disso, o objetivo é também estreitar o relacionamento com fornecedores no desenvolvimento de parcerias estratégicas.
Quarta Fase: Foco nas Tecnologias de Compras (2012 a 2019) – Esta é a fase em que a área de Compras vem passando por uma verdadeira transformação tecnológica ao longo dos anos e ainda está só começando. A área de Compras, já vem utilizando tecnologias de automação nos últimos anos, através do uso de ferramentas digitais como o BI (Business Inteligence), que organiza os dados e informações dos diversos sistemas da empresa e os transforma em relatórios e gráficos para auxiliar na tomada de decisões, além dos Portais de Compras para o B2B (Business to Business). Agora, a área de Compras também pode contar com outras ferramentas para automatizar alguns processos mais repetitivos e contraproducentes, como o RPA (Robotic Process Automation), além do uso também de AI (Artificial Inteligence) que é a evolução do BI, ou seja, este recurso não somente organiza os dados e informações dos sistemas, ele também os analisa e fornece indicativos para as melhores decisões de compras e redução do custo de aquisição, além de se retroalimentar dessas informações e decisões já tomadas, evoluindo e aperfeiçoando cada vez mais as ferramentas de gestão, identificando tendências, padrões e minimizando os riscos do negócio.
A quarta Revolução Industrial, também conhecida como Indústria 4.0, vem acompanhada de um pacote completo de inovações tecnológicas que prometem não somente automatizar os processos produtivos com base na aplicação da Inteligência Artificial, que analisa cada etapa do processo produtivo e fornece indicadores e dados para as áreas de Manutenção, Produção, Compras e todas as demais áreas que possuem algum tipo de interface com esses processos, cujo objetivo é melhorar cada vez mais a eficiência e permitir controles mais eficazes, além de reduzir os riscos para o negócio e aumentar a competitividade da empresa.
O perfil do Profissional de Compras vem mudando ao longo dos anos. O mercado começa a buscar profissionais cada vez mais antenados com essas mudanças tecnológicas e capazes de interpretar os dados e relatórios gerados por essas novas ferramentas, para auxiliá-los nas tomadas de decisão. Com isso, a busca pela capacitação e pelo conhecimento sobre esses assuntos tornam-se cada vez mais uma questão de sobrevivência no mercado de trabalho.
Não basta somente saber comprar um material ou contratar um serviço, é preciso entender como realizar a melhor aquisição, com base não só no conhecimento do produto ou serviço adquirido, como também saber interpretar os dados dessas novas tecnologias para traçar a melhor estratégia de negociação e qual a melhor decisão a ser tomada. Mas, nenhuma tecnologia será capaz de substituir o processo de negociação entre compradores e fornecedores, o feeling de saber o momento certo de utilizar cada estratégia de negociação e de saber se aquele negócio vale a pena ou não, se é ou não é seguro para a empresa, se traz ou não traz riscos.
Uma coisa é certa, a tecnologia é e sempre será uma importante ferramenta não somente para nos auxiliar na tomada de decisões, como também para nos permitir economizar o nosso mais valioso recurso nos dias atuais: o tempo. Mas, dificilmente a Inteligência Artificial será capaz de substituir o principal instrumento que difere o homem das máquinas: o discernimento.
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CONHEÇA O MARCELO DANTAS
Marcelo é casado com Ana Lúcia e é pai de duas filhas. Bacharel em Ciências Econômicas pela Universidade Católica do Salvador (UCSal), também fez MBA em Finanças Corporativas pela Universidade Salvador (UNIFACS). Já trabalhou em grandes multinacionais, sobretudo em Indústrias do setor Químico e Petroquímico, como: Braskem, Cristal e Unigel.
Criou em 2015 um método de maximização de savings em processos estratégicos de Terceirização de Serviços (Outsourcing), baseado na aplicação da metodologia Strategic Sourcing juntamente com Técnicas de Negociação, que permitiu gerar uma economia média anualizada de R$ 208 Mil ou um saving médio de 10,69%, para cada BID Estratégico realizado.
Criou em 2015 um método de maximização de savings em processos estratégicos de Terceirização de Serviços (Outsourcing), baseado na aplicação da metodologia Strategic Sourcing juntamente com Técnicas de Negociação, que permitiu gerar uma economia média anualizada de R$ 208 Mil ou um saving médio de 10,69%, para cada BID Estratégico realizado.
