Como Segmentar os Serviços Classificados como Estratégicos?
Publicado em 28 de abril de 2019
Na última publicação “Como Saber Quais Serviços são Estratégicos?“, vimos como classificar os serviços por categorias, através da análise da curva ABC. Agora, vamos entender o que devemos fazer com essas informações, após essa classificação.
Antes de mais nada vale registrar que o foco do meu trabalho é destacar a importância da aquisição dos mais diversos tipos de serviços dentro da Cadeia de Suprimentos, por isso, procuro sempre relacionar em meus artigos, as teorias, metodologias e os estudos já desenvolvidos nesta área por diversos pensadores e estudiosos, com o processo de aquisição de serviços.
Neste artigo, vou demonstrar uma visão mais direcionada da Matriz de Kraljic voltada mais especificamente para a área de Serviços, a partir da segmentação dos tipos classificados como estratégicos, não somente em relação à sua importância sobre o volume de gastos da empresa como também em relação à sua criticidade do ponto de vista da escassez, que possa de alguma forma impactar na interrupção do processo produtivo.
Antes, porém, preciso contextualizar o Modelo de Peter Kraljic para então associá-lo ao processo de Supply Chain sob a ótica de Aquisição de Serviços.
Em 1983, enquanto era Diretor do escritório Düsseldorf McKinsey na McKinsey & Company, Inc., o Esloveno, antes Iugoslavo, Peter Kraljic (1939) publicou um artigo na HBR (Harvard Business Review), chamado “Purchasing Must Become Supply Management” ou “Compras Deve se Tornar Gestão de Suprimentos”.
Em seu artigo, Kraljic levanta alguns questionamentos sobre qual deve ser a posição da área de Compras dentro da estrutura corporativa, analisando as diferentes características de cada empresa que apresentam diferentes filosofias corporativas e, consequentemente, levam a diferentes soluções para cada contexto analisado.
Ele defende ainda que a estrutura do Departamento de Compras deve ter competência especializada para o desenvolvimento de trabalhos mais estratégicos. Muitas vezes, a área de Compras não recebe informações operacionais adequadas para atuar de forma preventiva e estratégica.
O ideal seria que os planos de negócios e objetivos da empresa fossem compartilhados também com a área de compras, com antecedência e o maior detalhamento possível, para que os executivos de compras possam prever ações estratégicas de suprimentos para se precaver das flutuações de demanda no curto e médio prazo.
Com base na análise da curva ABC, já explicada no artigo anterior, vamos montar nossa Matriz de Kraljic, demonstrando os Estágios de Sofisticação de Compras com foco em Serviços, conforme abaixo:
Na última publicação “Como Saber Quais Serviços são Estratégicos?“, vimos como classificar os serviços por categorias, através da análise da curva ABC. Agora, vamos entender o que devemos fazer com essas informações, após essa classificação.
Antes de mais nada vale registrar que o foco do meu trabalho é destacar a importância da aquisição dos mais diversos tipos de serviços dentro da Cadeia de Suprimentos, por isso, procuro sempre relacionar em meus artigos, as teorias, metodologias e os estudos já desenvolvidos nesta área por diversos pensadores e estudiosos, com o processo de aquisição de serviços.
Neste artigo, vou demonstrar uma visão mais direcionada da Matriz de Kraljic voltada mais especificamente para a área de Serviços, a partir da segmentação dos tipos classificados como estratégicos, não somente em relação à sua importância sobre o volume de gastos da empresa como também em relação à sua criticidade do ponto de vista da escassez, que possa de alguma forma impactar na interrupção do processo produtivo.
Antes, porém, preciso contextualizar o Modelo de Peter Kraljic para então associá-lo ao processo de Supply Chain sob a ótica de Aquisição de Serviços.
Em 1983, enquanto era Diretor do escritório Düsseldorf McKinsey na McKinsey & Company, Inc., o Esloveno, antes Iugoslavo, Peter Kraljic (1939) publicou um artigo na HBR (Harvard Business Review), chamado “Purchasing Must Become Supply Management” ou “Compras Deve se Tornar Gestão de Suprimentos”.
Em seu artigo, Kraljic levanta alguns questionamentos sobre qual deve ser a posição da área de Compras dentro da estrutura corporativa, analisando as diferentes características de cada empresa que apresentam diferentes filosofias corporativas e, consequentemente, levam a diferentes soluções para cada contexto analisado.
Ele defende ainda que a estrutura do Departamento de Compras deve ter competência especializada para o desenvolvimento de trabalhos mais estratégicos. Muitas vezes, a área de Compras não recebe informações operacionais adequadas para atuar de forma preventiva e estratégica.
O ideal seria que os planos de negócios e objetivos da empresa fossem compartilhados também com a área de compras, com antecedência e o maior detalhamento possível, para que os executivos de compras possam prever ações estratégicas de suprimentos para se precaver das flutuações de demanda no curto e médio prazo.
Com base na análise da curva ABC, já explicada no artigo anterior, vamos montar nossa Matriz de Kraljic, demonstrando os Estágios de Sofisticação de Compras com foco em Serviços, conforme abaixo:
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1- Simplificação de Compras – Neste estágio estão localizados os serviços de baixa complexidade (não críticos) e de baixo impacto no negócio, ou seja, tem pouquíssima ou nenhuma relevância no processo de decisão estratégica. Normalmente são serviços pouco recorrentes e não devem ser alvo de ação imediata dos compradores, embora não devam ser esquecidos, pois, em algum momento serão necessários. Ex.: Controle de Pragas, Confecção de Banners, Aluguel de Toldos para eventos etc;
2- Gestão de Serviços – Neste estágio estão concentrados serviços que possuem grande impacto financeiro, porém, com baixo risco operacional. Apesar disso, merecem atenção, para que não haja gastos elevados e desnecessários. O ideal nesses casos é fazer contratos de curta duração, com no máximo 01 (um) ano de vigência, podendo ser renovado por igual período, caso as condições iniciais sejam mantidas ou, em havendo novo BID, caso a empresa contratada se mantenha competitiva e atenda bem tecnicamente. Ex.: Consultorias Financeiras, Assessoria Jurídica etc;
3- Serviços Críticos – Neste estágio são classificados os serviços que, apesar de ter baixo impacto financeiro, podem comprometer seriamente a continuidade operacional do negócio. Normalmente são serviços que requer um alto nível de especialização e/ou tem pouca disponibilidade de recursos no mercado. Ex.: Serviços de Análises Laboratoriais, Calibração de Instrumentos de Medição etc;
4- Contratos de Parceria – Neste estágio estão distribuídos os serviços com alto impacto financeiro e alta criticidade. Para estes casos é importante desenvolver contratos de Parceria de longa duração (mínimo de 2 anos), através de BIDs Estratégicos com cláusulas de acompanhamento de performance e Avaliações Periódicas. Ex.: Tratamentos Químicos, Fornecimento de Refeições, Manutenção Industrial etc.
Embora alguns dos exemplos dados acima sejam referentes ao segmento industrial, é importante que o comprador faça um exercício para identificar os tipos de serviços que se adequam a cada um dos quadrantes da Matriz de Kraljic acima, em seu segmento de atuação…
2- Gestão de Serviços – Neste estágio estão concentrados serviços que possuem grande impacto financeiro, porém, com baixo risco operacional. Apesar disso, merecem atenção, para que não haja gastos elevados e desnecessários. O ideal nesses casos é fazer contratos de curta duração, com no máximo 01 (um) ano de vigência, podendo ser renovado por igual período, caso as condições iniciais sejam mantidas ou, em havendo novo BID, caso a empresa contratada se mantenha competitiva e atenda bem tecnicamente. Ex.: Consultorias Financeiras, Assessoria Jurídica etc;
3- Serviços Críticos – Neste estágio são classificados os serviços que, apesar de ter baixo impacto financeiro, podem comprometer seriamente a continuidade operacional do negócio. Normalmente são serviços que requer um alto nível de especialização e/ou tem pouca disponibilidade de recursos no mercado. Ex.: Serviços de Análises Laboratoriais, Calibração de Instrumentos de Medição etc;
4- Contratos de Parceria – Neste estágio estão distribuídos os serviços com alto impacto financeiro e alta criticidade. Para estes casos é importante desenvolver contratos de Parceria de longa duração (mínimo de 2 anos), através de BIDs Estratégicos com cláusulas de acompanhamento de performance e Avaliações Periódicas. Ex.: Tratamentos Químicos, Fornecimento de Refeições, Manutenção Industrial etc.
Embora alguns dos exemplos dados acima sejam referentes ao segmento industrial, é importante que o comprador faça um exercício para identificar os tipos de serviços que se adequam a cada um dos quadrantes da Matriz de Kraljic acima, em seu segmento de atuação…
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Forte abraço!
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CONHEÇA O MARCELO DANTAS
Marcelo é casado com Ana Lúcia e é pai de duas filhas. Bacharel em Ciências Econômicas pela Universidade Católica do Salvador (UCSal), também fez MBA em Finanças Corporativas pela Universidade Salvador (UNIFACS). Já trabalhou em grandes multinacionais, sobretudo em Indústrias do setor Químico e Petroquímico, como: Braskem, Cristal e Unigel.
Criou em 2015 um método de maximização de savings em processos estratégicos de Terceirização de Serviços (Outsourcing), baseado na aplicação da metodologia Strategic Sourcing juntamente com Técnicas de Negociação, que permitiu gerar uma economia média anualizada de R$ 208 Mil ou um saving médio de 10,69%, para cada BID Estratégico realizado.
Criou em 2015 um método de maximização de savings em processos estratégicos de Terceirização de Serviços (Outsourcing), baseado na aplicação da metodologia Strategic Sourcing juntamente com Técnicas de Negociação, que permitiu gerar uma economia média anualizada de R$ 208 Mil ou um saving médio de 10,69%, para cada BID Estratégico realizado.
